Material Complementar da Disciplina

Sistemas de Informação I

 

Índice:

 

1      Introdução. 2

1.1       Importância e Função dos Sistemas de Informação. 3

2      Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistêmica. 4

2.1       Teoria Geral de Sistemas. 4

2.2       Características de Sistemas. 5

2.3       Tipos de Sistemas. 5

2.4       Leis Universais dos Sistemas. 6

2.5       Abordagem Sistêmica. 7

2.6       Dicas da Abordagem Sistêmica. 7

3      Visão Sistêmica das Organizações. 8

3.1       Os elementos da organização. 8

3.2       As relações entre os elementos. 9

3.3       O meio-ambiente da organização. 10

3.4       O objetivo da organização. 10

3.5       Exemplos de Missão e Visão. 13

3.6       Como obter lucro. 13

3.6.1        Como reduzir custos. 14

3.6.2        Como aumentar receitas. 14

4      Histórico da Informática nas Organizações. 14

4.1       A Morte do CPD.. 15

4.2       O novo papel do Analista de Sistemas. 16

5      Importância das Informações para as Organizações. 17

6      Tomada de Decisão. 18

6.1       Tomada de Decisão - exemplos. 18

6.2       Exercícios. 18

6.3       Trabalho em grupos: estudo de caso. 18

7      Sistemas de Informação: definição e importância. 18

8      Modelagem de Sistemas de Informação. 19

8.1       DFD estendido: Conceitos X Símbolos. 19

8.2       Exemplo de DFD estendido. 19

8.3       Exercício de modelagem.. 20

8.4       Análise e Otimização de Sistemas. 20

9      Aquisição ou coleta de informações. 22

10        Armazenamento da informação. 22

11        Disseminação e Recuperação da Informação. 22

BIBLIOGRAFIA.. 23

Básica: 23

Complementar: 23

 

 

1         Introdução

 

            Um Sistema de Informação (SI) é um sistema cujo elemento principal é a informação. Seu objetivo é armazenar, tratar e fornecer informações de tal modo a apoiar as funções ou processos de uma organização.

Geralmente, um SI é composto de um sub-sistema social e de um sub-sistema automatizado. O primeiro inclui as pessoas, processos, informações e documentos. O segundo consiste dos meios automatizados (máquinas, computadores, redes de comunicação) que interligam os elementos do sub-sistema social.

Ao contrário do que muitos pensam, as pessoas (juntamente como os processos que executam e com as informações e documentos que manipulam) também fazem parte do SI. O SI é algo maior que um software, pois além de incluir o hardware e o software, também inclui os processos (e seus agentes) que são executados fora das máquinas.

Isto implica em que pessoas que não usam computadores também façam parte do sistema e, conseqüentemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos processos de planejamento e análise de sistemas.

            O perigo de não se dar atenção ao aspecto social é que os sistemas automatizados (incluindo o software), não sejam eficazes ou não possam ser utilizados, apesar de estarem funcionando perfeitamente (pelo menos, em ambientes de teste).

            No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do SI. Os processos podem ser modificados em razão de aspectos sociais não bem controlados. Por esta razão, é que existem muitos sistemas que após implantados acabam não sendo utilizados ou até mesmo trazendo prejuízos ou dificultando o trabalho nas organizações.

            Um exemplo de tal descuido aconteceu com um supermercado que gastou em torno de 200 mil dólares para informatizar seus caixas (check-out), com o intuito de eliminar as filas. Entretanto, após a implantação do sistema, o que se viu foi que as filas aumentaram. Apesar da rapidez com que os preços são contabilizados, alguns problemas de ordem social acabaram por prejudicar o serviço.

Entre tais problemas, observou-se: a difícil identificação do local onde está o código de barras (funcionário mal-treinado ou etiquetas mal-colocadas), problemas com a leitora ótica (exigindo passar várias vezes o produto para que o código fosse identificado ou mesmo digitá-lo), problemas na passagem do produto pela leitora do código (etiqueta com o código mal colocado, dobrado ou em lugar inacessível), demora no preenchimento de cheques, falta de empacotadores ou mesmo sacolas, etc.

            Assim, o Analista de Sistemas deverá também estudar e planejar o sub-sistema social de cada SI. Antigamente, esta era uma função somente do Analista de O&M. Entretanto, hoje em dia parte da função de O&M está sendo incorporada pelos Analistas de Sistemas, formados na área de Informática.

            É responsabilidade do Analista de Sistemas definir os objetivos do SI, as informações que o SI manipulará, os processos e pessoas que farão parte do SI, as máquinas que serão usadas nos processos e o inter-relacionamento entre os vários SI’s na organização.

 

 

1.1      Importância e Função dos Sistemas de Informação

 

O papel dos sistemas de informação é conectar dois mundos: a Tecnologia da Informação e a Organização (figura 1).

 

Figura 1

 

Estes 2 mundos não podem simplesmente ser colados, ou seja, conectados diretamente (figura 2), porque as organizações não querem tecnologia (computadores, software, etc). Um computador colocado dentro de uma organização não ajuda em nada. É preciso algo mais que isto (hardware e software).

 

Figura 2

 

            O que as organizações querem da tecnologia são as informações (figura 3). Isto é que é importante para a organização. Uma organização pode ser vista como uma rede “informação è decisão è ação”. Ou seja, para que ações podem ser desempenhadas (como vender, por exemplo), é preciso antes tomar decisões (que produto vender, a quer preço). E para tomar decisões corretamente, é preciso ter informações.

 

 

Figura 3

 

            Por outro lado, a informação não pode vir do nada. Ela não nasce da tecnologia de forma espontânea. Quando alguém compra um computador, ele até pode vir com software, mas não vem com informações. As informações vêm da tecnologia, porque antes a tecnologia coletou e armazenou informações (figura 4).

 

 

Figura 4

 

            Mas esta troca de informações entre a tecnologia e a organização é mediada e controlada por algo: aí é que entram os sistemas de informação (figura 5). A ponte ou canal por onde passam as informações é o sistema de informação. São estes sistemas que determinam o que tem que ser coletado da organização, armazenado na tecnologia (e como será armazenado) e o que deverá ser devolvido para a organização. Sem os sistemas de informação, a tecnologia de nada serve, pois não sabe o que coletar nem o que devolver.

 

Figura 5

 

 

 

2         Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistêmica

 

2.1      Teoria Geral de Sistemas

 

Há anos, pessoas perceberam que há coisas comuns nas diferentes áreas do conhecimento. Existem problemas similares que podem ser resolvidos com soluções similares. Estas mesmas pessoas perceberam que algumas características e regras aconteciam em todas as áreas.

Assim, surgiu a definição de Sistema, que é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. Isto quer dizer que todas as áreas do conhecimento possuem sistemas. E que os sistemas possuem características e leis independentemente da área onde se encontram.

 

Exemplos de sistemas:

carro, corpo humano, computador, uma empresa

 

Contra-exemplo: pessoas caminhando na rua (pois não possuem objetivo comum)

 

2.2      Características de Sistemas

 

Todo sistema deve possuir 4 características básicas:

a)      elementos

b)      relações entre elementos

c)      objetivo comum

d)      meio-ambiente

 

Exemplo:

Um carro possui elementos tais como sistema elétrico, motor, chassis, rodas e carroceria. As relações entre os elementos são estruturais (uma parte acoplada ou integrada a outra) ou funcionais (uma parte desempenhando trocas com outra). O objetivo comum é a locomoção.

 

Exercício:

Identifique estas 3 características nos sistemas “corpo humano” e “computador”.

 

O meio-ambiente é o que está fora do sistema, ou seja, não pode ser controlado pelo sistema. Entretanto, o sistema pode trocar “coisas” com o meio-ambiente (energia, produtos, materiais, informações) e por isto, dizemos que o sistema pode influenciar o meio-ambiente e vice-versa.

Por exemplo: o meio-ambiente de um carro inclui a pista ou estrada, postes e árvores, edificações, placas e sinaleiras, outros carros, o clima e a natureza (ex: chuva), etc. Um exemplo de troca é a de combustível (meio para sistema) e gases poluentes (sistema para meio).

Às vezes, é difícil determinar o que está fora ou dentro do sistema. Por exemplo, os alunos de uma universidade são elementos do sistema “universidade” ou são meio-ambiente. Para tirar esta dúvida (e outras), verifique se o sistema pode controlar este elemento. Se sim, ele será um elemento do sistema. Se não, ele será um elemento do meio-ambiente. Neste exemplo, a universidade não pode controlar que o aluno venha à aula, portanto os alunos são parte do meio-ambiente. Um cuidado: a universidade pode influenciar (persuadir) o aluno a vir às aulas mas não tem controle sobre esta decisão do aluno.

 

Exercício:

Identifique o meio-ambiente dos sistemas “corpo humano” e “computador”.

 

2.3      Tipos de Sistemas

 

            Há diversas classificações para sistemas. Eis algumas:

 

a) concretos X abstratos

Sistemas concretos existem fisicamente; abstratos, são modelos ou representações do mundo físico

 

b) naturais X artificiais

Sistemas naturais existem na natureza e artificiais foram criados ou inventados pelo Homem.

 

c) abertos X fechados

Sistemas abertos realizam trocas com o meio-ambiente; sistemas fechados, não.

 

 

2.4      Leis Universais dos Sistemas

 

            Estudiosos da Teoria Geral de Sistemas identificaram regras ou normas ou leis que acontecem a todos os sistemas, independente da área, ou seja: todo sistema respeita estas leis. Elas são:

 

a) “Todo sistema se contrai, ou seja, é composto de subsistemas (e isto ocorre infinitamente)”.

            Os elementos de um sistema são também sistemas. Por exemplo, o motor de um carro também é um sistema. E desta forma, cada subsistema também possui as 4 características básicas. E se os elementos são sistemas, então eles também são formados por subsistemas (e isto se repete infinitamente).

Exemplo: o motor de um carro é formado de subsistemas como injeção, pistões, partida, etc.

 

b) “Todo sistema de expande, ou seja, é parte de um sistema maior (e isto ocorre infinitamente)”.

            Por exemplo, o sistema “carro” é parte de um sistema maior de tráfego, que por sua vez pode ser considerado subsistema de uma cidade e assim infinitamente.

 

c) “Quanto maior a fragmentação do sistema (ou seja, o número de subsistemas), maior será a necessidade para coordenar as partes”.

            Por exemplo, é mais fácil coordenar um time de futebol de campo (com 11 jogadores em campo) do que um time de futebol de salão (com 5 jogadores em campo). Por isto, ninguém vê peças pequenas (como parafusos) quando pensa em elementos de um carro. A razão disto é que é mais fácil visualizar menos sistemas e entender sua integração; por esta razão, as pessoas procuram agrupar os elementos em subsistemas.

O número de subsistemas é arbitrário e depende do ponto de vista de cada pessoa ou de seu objetivo. Por exemplo, um carro pode ser visto formado por 2 subsistemas somente (motor e estrutura); já outras pessoas poderão subdividir um carro em parte elétrica, motor, rodas, chassis, carroceria e estofamentos.

 

d) O número mágico 7 ± 2

Na década de 40, pesquisadores de psicologia concluíram que as pessoas normais possuem uma certa capacidade de processamento de informações. Uma das descobertas é que podemos gerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isto, o número 7 + 2 e 7 – 2). Isto quer dizer que uma pessoa consegue gerenciar melhor uma equipe com 5 a 9 membros. Ou que devemos subdividir os sistemas de 5 a 9 partes para poder entender melhor o todo.

Se tivermos mais de 9 elementos, teremos dificuldade para gerenciar os subsistemas ou entender o sistema como um todo. Abaixo disto, estamos com capacidade ociosa.

Esta regra é seguida na área de dividir um sistema baseado em tecnologia em subsistemas. Ou exemplo na área, é que devemos colocar de 5 a 9 opções no menu (interface) de um sistema automatizado.

 

e) Homeostase

            Este princípio diz que os sistemas sempre procuram o equilíbrio. Isto quer dizer que, se uma parte não está funcionando bem, outras terão que trabalhar mais para manter o equilíbrio e para que o sistema consiga atingir seu objetivo.

            Por exemplo, se uma pessoa está mancando de uma parte, a outra perna será sobrecarregada. Uma infecção no pé pode gerar febre e isto afeta todo o corpo; da mesma forma, outras partes poderão ficar infeccionadas. Numa empresa, se o setor de vendas não está bem, outros setores devem trabalhar mais ou melhor (por exemplo, marketing).

 

f) Sinergia

            A sinergia pode ser exemplificada pela fórmula 1 + 1 = 3. Isto significa que as partes de um sistema podem interagir para gerar algo maior, o que as partes não conseguiriam fazer ou atingir se trabalhando isoladamente.

            Tal princípio também pode ser entendido através da frase “O todo não é a mera soma das partes”. Um bom exemplo é a água (cuja fórmula é H2O). Se estudarmos cada parte isoladamente, teremos que as moléculas de hidrogênio se encontram na natureza em estado gasoso, e o mesmo acontecendo com o oxigênio. Mas quando esta partes se juntam formam uma substância cujo estado natural é líquido.

            A sinergia também explica por que, muitas vezes, uma equipe de futebol com um jogador a menos consegue ganhar de outra com maior número de jogadores. A resposta está na integração entre as partes, que conseguem gerar algo novo.

 

 

2.5      Abordagem Sistêmica

            A abordagem sistêmica é uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de Sistemas. Muitas soluções surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo formado por elementos, com relações, objetivos e um meio-ambiente.

 

2.6      Dicas da Abordagem Sistêmica

 

a) dividir para conquistar

Procure dividir o problema em problemas menores. Alguém que quer ir de uma cidade a outra, divide o caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, saídas, entradas, conexões).

 

b) identificar todas as partes do sistema

Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferença. Um exemplo clássico é o cavalo de tróia na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem o problema apenas como uma cidade (Tróia) com muros altos e fortes portões, não teriam conseguido entrar. A diferença aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que não poderiam rejeitar um presente dos deuses).

 

c) atentar para detalhes

A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se preocupam geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas num supermercado, se não houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada terá adiantada gastar milhares de dólares com hardware, software e treinamento de pessoal.

 

d) olhar para o todo (visão holística)

Se alguém está perdido numa floresta, sobe numa árvore para poder enxergar onde está a saída. O mesmo acontece com labirintos. A visão do todo permite entender como as partes se relacionam.

 

e) analogias

A analogia consiste em utilizar uma solução S’ num problema P’, similar a uma solução S que já teve sucesso num problema P similar a P’. Ou seja, é o reuso de soluções em problemas similares, com alguma adaptação da solução. Não é a toa que o Homem criou o avião observando os pássaros voarem.

 

 

 

Exercício: usando a abordagem sistêmica, identificar os fatores que influenciam a compra de um computador

 

 

3         Visão Sistêmica das Organizações

 

 

            Como toda Organização é, a princípio, um Sistema (segundo a Teoria Geral dos Sistemas), então deve haver 4 itens principais: um conjunto de elementos ou subsistemas, relações entre estes elementos, um objetivo comum e um meio-ambiente.

 

3.1      Os elementos da organização

 

            Os elementos são os recursos da Organização e podem ser classificados em :

            - recursos financeiros;

            - recursos materiais;

            - recursos energéticos;

            - recursos humanos; e

            - recursos de informação.

 

            Cada um destes tipos de recursos passa obrigatoriamente por um ciclo de vida com as seguintes fases: aquisição, uso e perda/disseminação. Somam-se ainda duas outras fases: planejamento e controle (planejar significa traçar um caminho para ser seguido e controle tem a ver com a verificação se este caminho está sendo seguido corretamente).

            A Informação é o único recurso que não se perde com o uso ou com a disseminação. A informação só se perde quando se torna obsoleta.

            Podemos dizer que os recursos mais importantes são a informação e o recurso humano, pois de nada adianta os outros três sem estes dois. Além disto, podemos encontrar empresas (como as de consultoria) que a si bastam ter pessoas e informação. A informação sem pessoas não existe e pessoas sem informação não ajudam nas organizações.

            Para ser útil, a informação necessita ter algumas qualidades, entre elas:

            - precisão (se alguém deseja saber que loja vende o sapato mais barato, seria adequado dar também o endereço desta loja e não apenas o nome);

- objetividade (na questão anterior, não podemos falar em cintos);

            - atualização (não adianta dar resposta à questão anterior depois de um mês);

            - nível de detalhe adequado (não adianta fazer uma lista com todas as lojas pesquisadas e o preço de cada sapato em cada uma; é claro que a resposta se encontra nesta lista, mas para o solicitante pode ser difícil encontrar a informação ou então ele perderá muito tempo).

            A informação é de vital importância para as Organizações, pois com esta base é que serão tomadas as decisões. E quanto mais informações houver, melhor a decisão.

 

3.2      As relações entre os elementos

 

            O que relaciona os elementos de uma Organização são os processos ou funções ou atividades executadas dentro da Organização. Em um certo tipo de classificação, estas podem ser divididas em funções/atividades fins ou meio. As primeiras são aquelas diretamente relacionadas ao objetivo da Organização. Por exemplo, numa loja de sapatos, as atividades de venda, compra dos produtos e controle de estoque são funções fins. As funções meio são aquelas que apóiam as demais. No mesmo exemplo, as atividades de limpar a loja, a contabilidade e a segurança dos materiais são meio.

            Hoje, muitas organizações vivenciam o fenômeno conhecido como terceirização, que é o processo de delegar a outras organizações (chamados terceiros) algumas funções da própria Organização. Geralmente, são terceirizadas funções meio. O principal argumento de quem defende a terceirização é que ela traz redução de custos, já que a empresa terceira conhece melhor as funções terceirizadas. Mas a raiz de tudo está na concentração de esforços no objetivo da empresa. Quando uma organização terceiriza atividades, ela passa a se preocupar mais com suas atividades fins (que levam ao objetivo), sem se confundir com outras tarefas ou se desviar de seu rumo. Já a empresa terceira tende a realizar melhor as atividades terceirizadas porque tem estas como objetivo (como atividades fins), portanto tendo melhor conhecimento deste ramo.

A informática é terceirizada em algumas organizações, mas geralmente só a parte pesada de processamento de dados, como rodar a folha de pagamento, por exemplo. Quando se trata de informações importantes e sigilosas, as atividades de informática não são terceirizadas.

            Outro fenômeno dos dias atuais é a Globalização, o qual influencia o modo como as atividades de uma organização são desempenhados. As conseqüências da Globalização podem ser resumidas em dois sub-processos: contração e expansão (conforme a Abordagem Sistêmica). A expansão é o fenômeno ou processo de integração entre partes antes distintas e independentes, e a contração é a divisão de uma parte maior em menores.

            Estes fenômenos ocorrem com os países, com as empresas e também com as pessoas. Os países se expandem quando cooperam entre si (vide Mercosul, Comunidade Econômica Européia, etc) e ao mesmo tempo alguns se dividem.

O mesmo ocorre com as empresas. Como já dito anteriormente, as empresas buscam espalhar suas atividades de produção e venda pelo mundo, num processo de Homeostase (busca do equilíbrio; se alguma parte vai mal, outras que estão melhor podem manter o equilíbrio).

A Globalização é sempre orientada pelos objetivos das empresas que ou se integram ou se dividem. Quando é de interesse para os objetivos das empresas, elas se unem (“joint-ventures”). Quando os objetivos já não estão mais tão integrados, as empresas se separam.

 

 

3.3      O meio-ambiente da organização

 

            O meio-ambiente de um sistema é tudo o que está fora deste; é aquilo que não pode ser controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado e também influenciar através de trocas com o sistema.

            No caso das organizações, o meio-ambiente é formado por fornecedores, mantenedores, governos (com suas leis e economia), a sociedade e o mercado (através de suas necessidades, costumes, cultura e hábitos), os concorrentes, a natureza, o clima e os clientes. Os clientes são considerados meio-ambiente porque não podem ser controlados pela empresa (ninguém pode forçar a uma pessoa comprar seu produto).

            Existem clientes diretos e indiretos. Por exemplo, uma empresa que fabrique leite industrializado têm como clientes diretos os distribuidores (supermercados, armazéns, etc) e como indiretos os consumidores finais que vão beber o leite.

            Toda organização deve procurar atingir os dois tipos de clientes. De nada adianta satisfazer um sem o outro.

 

 

 

3.4      O objetivo da organização

 

            Todo sistema possui um objetivo geral ou global, que deve ser dividido em objetivos menores (específicos ou parciais). Isto, conforme a Abordagem Sistêmica, permite um melhor controle sobre como alcançar estes objetivos (“dividir para conquistar”).

            As organizações também precisam de objetivos. Não só por serem sistemas, mas para terem um rumo a seguir, o qual permitirá que as pessoas saibam o que fazer e por que e para que os recursos da organização (elementos deste sistema) possam integrar-se.

            O objetivo geral de uma organização também é conhecido como MISSÃO. Este termo é propício caracteriza o papel da organização na sociedade ou mercado, ou seja, o que ela tem a oferecer a seus clientes. A missão não deve ser algo como “buscar lucros”, porque senão não se pode saber o que fazer, porque não se sabe onde chegar. Se a missão for simplesmente o lucro, a organização tenderá a fazer tudo para alcançá-lo e isto trará o caos, a bagunça.

            Para definir a missão, é preciso conhecer o que o cliente busca na organização e isto não é tão óbvio quanto parece. Por exemplo, o que uma pessoa quer quando entra numa loja de sapatos ? Muitos responderão: ela quer um sapato. Errado !!!! As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e concretizam isto na forma de produtos e serviços. Quando alguém entra numa loja de sapatos, na verdade deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calçar os pés ou encontrar algo para praticar um esporte ou até conseguir um meio de se exibir.

            Neste nosso exemplo, se o vendedor conseguir descobrir qual é esta necessidade, poderá oferecer um sapato mais adequado e que deixe o cliente satisfeito.

Não existe uma regra para definir a missão de uma organização. A princípio, ela não deve ser tão ampla que impossibilite conhecer o rumo da organização, nem tão restrita que limite futuras expansões. O importante é concentrar em algo que atinja um grupo de clientes, mas que possa atingir, futuramente sem grandes mudanças, um grupo maior de clientes em potencial.

            Alguns exemplos de missão:

·      loja de sapatos: vestir pessoas (mais abrangente que calçar);

·      empresa de elevadores: deslocamento de pessoas entre dois pontos (bastante abrangente, podendo incluir transporte rodoviário, aéreo, etc);

·      empresa que produz máquinas copiadoras: gerenciamento de documentos;

·      empresa que vende bombons: oferecer presentes surpreendentes;

·      um hospital: melhorar a saúde da população (inclui a prevenção e também trabalhos feitos fora do hospital);

·      uma clínica de cirurgia plástica: 

            Como a missão das organizações geralmente é um objetivo amplo e difícil de ser atendido,  ela deve ser dividida em objetivos menores (específicos ou parciais). Estes podem incluir definições de classes de clientes-alvo (por exemplo, vender sapatos para classes A e B), de regiões de atuação, de políticas de preços (vender produtos pelo menor preço da praça), etc. Os objetivos parciais por sua vez são divididos em metas, que são objetivos associados a um tempo. Exemplos de metas: vender mil pares de sapatos por mês, abrir duas filiais até o final do ano, conquistar 20% do mercado em 3 anos. As metas ajudam a controlar se os objetivos estão sendo alcançados, pois são quantificáveis e têm um prazo para serem alcançadas.

A missão da organização não muda com o tempo, mas seus objetivos específicos sim. Daí podem surgir as expansões horizontais e verticais. A primeira ocorre quando a empresa passa a desempenhar mais funções na cadeia de produção. Por exemplo, a loja de sapatos passa também a fabricar o sapato e até o couro. A expansão vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos ou serviços. Exemplos: a loja de sapatos começar a vender cintos, bolsas e tênis ou uma vídeo-locadora oferecer serviços de cabeleireiro.

            Estas expansões e contrações têm como benefícios aproveitar as oportunidades de mercado e realizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o caso das “holdings”, que são empresas que agrupam e administram empresas de vários ramos. Quando um ramo não vai bem, outro pode estar melhor (mantendo assim o equilíbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro para outra sem passar por juros do mercado.

Para entender o que o cliente deseja, qual sua necessidade, é preciso também conhecer o que é de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como um cliente satisfaz suas necessidades. Valor é aquilo que o cliente obtém de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de um custo ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor para alguém, apesar da difícil jornada até lá. Para cada cliente, há valores diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam 200 reais por um par de sapatos enquanto que outras não desejam gastar mais que 50 reais. Esta idéia muitas vezes é caracterizada pela relação custo-benefício (os benefícios devem ser maiores que os custos para alcançá-los).

            Cada organização deve identificar os valores que proporciona a seus clientes. Isto ajuda a entender melhor quem são os clientes desta organização e se esta está oferecendo produtos ou serviços adequados.

            Outro conceito importante é o de valor agregado. Todo cliente quer satisfazer sua necessidade, mas sempre da melhor forma possível. Quando um cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, além de algo para satisfazer sua necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortável, um local de fácil acesso, etc. Estes chamados valores agregados não são o principal, mas ajudam a satisfazer o cliente.

            A agregação de valores faz com as empresas cooperem entre si, trocando informações ou até mesmo combinando serviços ou produtos para satisfazer mais amplamente os clientes. É por isto que revendas de automóveis se juntam a empresas de colocação de sistemas de áudio e também construtoras vendam apartamentos e casas já com carpetes colocados por outras empresas. Esta cooperação é boa para ambas as empresas. A segunda não precisa buscar clientes, enquanto que a primeira oferece um valor agregado para melhor atender o cliente.

            Este fenômeno é conhecido na área econômica pelo ditado: “toda necessidade satisfeita gera uma nova necessidade”. Um exemplo prático: quando alguém compra um vídeo-cassete, depois pensará em alugar fitas, depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois irá comprar uma nova poltrona, e assim por diante.

            Toda organização deve ter uma grande meta, que é chamada de VISÃO. Pensando nela é que todos devem trabalhar e isto deve ser a motivação principal da organização. Exemplo de visão: ser a melhor empresa do ramo na região até o ano 2000.

            Esta nova visão de marketing tem levado as organizações a concentrarem seus esforços (tanto no planejamento quanto na execução dos planos) no cliente e suas necessidades. O marketing orientado ao cliente parte da importância social da organização, mas não está só condicionado a valores éticos. Por trás disto, há sempre a questão de sobrevivência da organização.

Atender melhor o cliente ajuda, por conseqüência, nos lucros da empresa. Já o contrário (pensar primeiro nos lucros para depois pensar no cliente) nem sempre garante sucesso. É bom lembrar que um cliente descontente tende a influenciar o triplo de outras pessoa que um cliente satisfeito. E também, é mais barato manter os clientes que conquistar novos. Por isto, cada vez mais as empresa buscam clientes que sejam fiéis. Alguns autores costuma dizer que “a venda começa quando o cliente sai da loja”, ou seja, quando este começa a usufruir do bem ou serviço (satisfazendo a necessidade), aí é que poderemos saber se realmente atingimos o cliente.

 

 

3.5      Exemplos de Missão e Visão

Extraídos de James C. Collins & Jerry I. Porras, “Building your company’s vision”, Harvard Business Review, Setembro-Outubro de 1996.

 

Exemplos de missão:

3M: resolver problemas ainda não solucionados de forma inovadora

HP: fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da Humanidade

Mary Kay Cosmetics: dar oportunidades ilimitadas às mulheres

McKinsey & Company (consultoria): ajudar empresas e governos a terem mais sucesso

Merck: preservar e melhorar a vida humana

Nike: experimentar a emoção da competição, vencer e derrotar competidores

Sony: experimentar o prazer do avanço e aplicar a tecnologia para o benefício público

Wal-Mart: dar às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que os ricos

Walt Disney: fazer as pessoas felizes

 

Exemplos de visão:

Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhões de dólares em 2000

Ford: democratizar o automóvel (1900)

Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos produtos japoneses (1950)

Nike: derrotar Adidas (1960)

Honda: nós vamos destruir a Yamaha (1970)

 

 

3.6      Como obter lucro

 

            O lucro é o resultado das receitas menos as despesas e é parte de uma organização, mesmo que assim não possa ser chamado. No caso das organizações e empresas sem fins lucrativos, este ganho não pode ser chamado de lucro, mas nenhuma organização quer empatar ou ganhar menos que gasta. O lucro entra nos objetivos específicos.

            O lucro é atingido de duas formas básicas: reduzindo custos ou aumentando receitas.

 

3.6.1      Como reduzir custos

Otimizar uso dos recursos, diminuir recursos, evitar desperdício, melhores decisões

 

3.6.2      Como aumentar receitas

 

- conquistar novos clientes: marketing de precisão, colaboração com outras empresas, inteligência competitiva

 

- diminuir as perdas (reduzir Churn Rate): qualidade de produtos/serviços, avaliação de satisfação de clientes

 

- vender + para mesmos clientes (aumentar relacionamento)

            - clientes mais freqüentes

            - clientes comprando mais produtos/serviços

            - clientes mais fiéis (comprando unicamente na empresa)

            - clientes com maior tempo de relacionamento (maior life time value)

 

- concentrar em produtos/serviços ou clientes mais lucrativos

 

 

 

 

 

4          Histórico da Informática nas Organizações

 

            Organização é qualquer empresa, instituição, fundação ou entidade, com ou sem fins lucrativos, podendo também ser parte de uma Organização maior (um departamento, uma filial, uma unidade, etc).

            Tecnologia de Informação compreende hardware, software, meios de comunicação, periféricos, etc. que manipulam a Informação.

            No início do uso da Informática nas Organizações, as tecnologias tinham como finalidade apenas o processamento de dados (incluindo cálculos, armazenamento e recuperação rápida de dados). Seus benefícios principais eram a agilidade e redução de custos através da mecanização de tarefas simples. As primeiras aplicações a serem desenvolvidas foram sistemas como folha de pagamento, contabilidade, controle de estoque.

            Na segunda era da informatização, as tecnologias passaram a fornecer informações, além de manipulá-las. Surgem os primeiros sistemas de informação gerenciais (os relatórios). Seu benefício principal era fornecer dados para a tomada de decisão.

            Como um autor sugere, uma Organização pode ser vista como uma rede informação-decisão-ação. Ou seja, para se tomar qualquer atitude é preciso antes tomar decisões, e as decisões só podem ser tomadas quando dispomos de informação.

            Portanto, na era atual da informatização, a tecnologia está preocupada em apoiar as decisões, e não só fornecer ou processar informações. A diferença entre apoiar decisões e fornecer informações para decisões é bastante sutil.

Vejamos um exemplo. Se um administrador quiser tomar decisões sobre aumento no salário de seus funcionários, ele pode recorrer a sistemas que fornecem informações tais como: 

relatórios sobre percentual de comprometimento do orçamento da empresa com a folha de pagamento, relatório sobre a situação financeira da empresa (quanto a empresa pode dispor de aumento), etc. Com base nestas informações, o administrador pode pensar em percentuais de aumentos, em aumentos escalonados (por etapas ou por níveis hierárquicos), etc. Tais sistemas apenas fornecem informações, pois o administrador terá que fazer ele mesmo os cálculos e verificar os resultados de suas idéias (a partir das alternativas de solução que foram pensadas).

Se por outro lado, este administrador dispuser de sistemas que apóiem decisões, ele poderá somente entrar com suas idéias (alternativas de solução) e o sistema calcula as conseqüências. Exemplos: se for dado 5% de aumento, quanto ainda terei de lucro (projeção); quanto posso dar de aumento para manter um lucro acima de 100 mil reais por ano (regressão); supondo que a cada mês seja dado 1% de aumento e que os lucros só aumentem 0,5% por mês, quanto terei de lucro ao final de 2 anos (simulação).

            Concluindo, a participação da Informática no contexto atual das organizações é muito maior e mais importante, pois é a base para a tomada de decisões.

 

 

4.1      A Morte do CPD

 

            Quando falamos na “morte do CPD” não estamos querendo dizer a Informática morreu nas organizações. Pelo contrário, sua atuação é cada vez maior e seu papel cada vez mais importante, tanto que a própria informática está-se modificando com as atuais modificações administrativas.

            O que está morrendo são os termos e as formas de atuação antigas. Por exemplo, o termo “processamento de dados” está sendo substituído por “informática” (que vem do francês e quer dizer, “informação automática”). Como já visto anteriormente, a atuação atual é no sentido de apoiar decisões através de informações, ao contrário do simples processamento de dados.

            Também está morrendo a “centralização” da Informática, já que cada vez mais as próprias organizações estão-se descentralizando. Vejam o fenômeno da Globalização, onde empresas estão espalhadas pelo mundo, atuando em vários mercados e países. Por exemplo, hoje quando se compra um computador, uma parte dele é feita na China, outra na Coréia, outra no México e assim por diante. Talvez, o departamento de projeto destes computadores esteja na Europa e a diretoria, residente nos Estados Unidos.

            Conseqüentemente, as informações e decisões também estão sendo descentralizadas. Os setores de venda desta empresa de computadores lotados em países diferentes irão ter políticas de preços diferentes.

            A tecnologia segue esta tendência. Hoje os computadores estão menores, conectados em redes e operam através de sistemas distribuídos e altamente integrados.

            As funções de operação e entrada/saída dos dados (digitalização), que antes eram feitas em enormes salas, hoje ocorre no próprio local onde estão dos dados, desempenhadas pelas próprias pessoas que usam estes dados.

            Assim, o desenvolvimento das aplicações também está sendo descentralizado. Um pouco da responsabilidade passou para o próprio usuário, que muitas vezes faz suas próprias aplicações com uso de ferramentas próprias (como exemplos: os geradores de aplicação como o Access, as planilhas eletrônicas como o Excel e o Lotus Pro, editores de textos, etc). Este fenômeno foi chamado de “end user computing” (computação ou processamento feito pelo próprio usuário final).

            Como conseqüência, analistas e programadores também estão mais pertos dos seus clientes/usuários. Isto faz com que tenhamos sistemas mais fáceis de usar e que resolvem melhor os problemas dos usuários, em contrapartida ao que acontecia antes, quando os desenvolvedores ficavam em salas fechadas, criavam os sistemas e “jogavam” para os usuários.

            Surge então um novo profissional de Informática: o Analista de Negócios.

 

 

4.2      O novo papel do Analista de Sistemas

 

            Pode-se dizer que hoje a contribuição da Informática para as Organizações não é através de sistemas ou tecnologias, mas sim com informações. Quando pessoas compram computadores, não querem na verdade máquinas, mas sim realizar melhor suas tarefas e atingir melhor seus objetivos. A informática (informações + tecnologia) não é uma finalidade ou objetivo, mas sim um meio para se alcançar as metas.

            Portanto, o que se espera da Informática é que ela possa ajudar as Organizações a atingirem seus objetivos (melhorar seu negócio).

            Entretanto, o que tínhamos até pouco, eram Analistas de Sistemas que conheciam muito bem a tecnologia mas que não entendiam as necessidades das Organizações. Além disto, os administradores, que conhecem bem tais necessidades, não entendem bem da tecnologia ou como ela pode ajudar na Organização. É preciso então um novo profissional, capaz de integrar estes dois “mundos”, alguém que conheça a tencologia (o que existe e como isto pode ajudar profissionais e organizações) mas que também possa entender as reais necessidades dos administradores.

            Este novo profissional é chamado de Analista de Negócios, porque une perfil de um Analista de Sistemas com conhecimentos sobre o Negócio da Organização (seus objetivos, seus clientes, produtos/serviços, sua maneira de atender e satisfazer clientes e seu modo de fazer lucro).

            A informática passa então a ser um meio poderoso para que as Organizações melhorem seu negócio.

 

 

 

5         Importância das Informações para as Organizações

Diferenciação de dados/informação/conhecimento/inteligência

Exemplo:

Dado: idade = 11

Informação: idade da pessoa é 11 anos

Conhecimento: esta pessoa é uma criança

Inteligência: devo tratar esta pessoa como uma criança e não um adulto

 

Qualidades da Informação

- Confiabilidade

- Precisão

- Objetividade

- Nível adequado de detalhes

- Atualidade e validade

- completa

- econômica

- flexível

- relevante

- clara (simples)

- veloz

- verificável

- acessível

- segura

 

“Quantidade é bom, mas excesso causa sobrecarga e stress”

 

Tipos de Informações:

- internas: níveis estratégico, tático e operacional

- externas: mercado (meio-ambiente), benchmarking

 

Como aumentar inteligência

- conectividade (digital)

- compartilhamento (colaboração, cooperação)

- estruturação (organização no armazenamento e recuperação)

- coleta (lugar certo, hora certa, dado certo)

- geração de novas informações ou conhecimento a partir dos existentes

 

Tipos de Conhecimento: tácito X explícito; conversões, capital intelectual

 

Tipos de Inteligência: competitiva, de negócio

 

 

 

 

6         Tomada de Decisão

Importância das informações para a tomada de decisões, formas de tomada de decisões

Tomada de decisão:

- problemas estruturados, mal-estruturados

- decisões estruturadas, não-estruturadas e semi-estruturadas

 

Exemplos: identificar decisões associadas

- compra de um sapato

- venda de um sapato

- loja de sapatos

 

6.1      Tomada de Decisão - exemplos

 

 

Exemplos: para as seguintes decisões, identificar informações utilizadas e estrutura do processo

- uma loja de sapatos precisa restringir as cores de sapatos a somente 3 (existem 10 disponíveis no catálogo)

 

6.2      Exercícios

Para as seguintes decisões, identificar informações utilizadas e estrutura do processo

- aplicar dinheiro que está sobrando em ofertas de um banco (diferentes tipos de aplicações)

- aplicação na bolsa de valores

- dar aumento a funcionários (ou não e qual o %)

 

 

 

6.3      Trabalho em grupos: estudo de caso

1.      escolher uma decisão na sua empresa

2.      identificar informações utilizadas

3.      estruturar o processo de tomada de decisão (passos, como as informações são utilizadas)

Entregar e vale nota

 

 

 

7         Sistemas de Informação: definição e importância

Componentes de Sistemas de Informação

Estudo de Casos

 

8         Modelagem de Sistemas de Informação

Objetivo: representar todos os componentes de um sistema de informação (elementos, relações, objetivo e meio-ambiente)

 

A modelagem (representação gráfica) permite visualizar os componentes do sistema, suas interligações e entender o funcionamento do sistema. Lembre-se: “uma imagem vale por mil palavras”.

 

Para modelar (representar graficamente) um sistema de informação, podemos utilizar diagramas, tal como o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados).

 

Neste caso, o DFD será estendido para poder representar fluxo e repositório de matérias e não somente de informações.

 

8.1      DFD estendido: Conceitos X Símbolos

O Diagrama DFD utiliza símbolos gráficos para representar coisas do mundo real. As “coisas” do mundo real, no caso de sistemas de informação, são seus componentes e podem ser: entidades/agentes externos ao sistema, processos (tarefas ou atividades do sistema) do sistema, repositórios ou depósitos (de informações ou materiais) e fluxos de materiais ou de informações.

 

A tabela a seguir descreve como cada conceito do DFD será representado graficamente:

a) entidades ou agentes externos ao sistema: RETÂNGULOS

b) processos (tarefas ou atividades do sistema) do sistema: CÍRCULOS

c) repositórios ou depósitos (de informações ou materiais): DUAS SEMI-RETAS PARALELAS

d) fluxos de materiais ou de informações: SETAS DIRECIONADAS.

 

Todos os elementos do DFD (símbolos) devem ser identificados por nomes. No caso dos fluxos, os nomes indicam o que está passando (informação ou material). Os nomes dos repositórios indicam o que está sendo armazenado (que informação ou material está sendo guardado). O nome dos processos deve iniciar com um verbo, para descrever o que está sendo feito.

 

8.2      Exemplo de DFD estendido

Exemplo de DFD estendido para o Sistema de Informação “retirada de livros da Biblioteca”.

 

 

Lembre-se que a devolução do livro é parte de outro sistema de informação, assim como o cadastro de usuários e a catalogação de livros.

 

 

8.3      Exercício de modelagem

Modelar a devolução de livros na Biblioteca usando o DFD estendido e o sistema para pagamento de multas (ambos separadamente).

 

 

 

8.4      Análise e Otimização de Sistemas

Uma representação gráfica através de um diagrama permite fazer análises dos sistemas modelados.

 

Tipos de análise que podem ser feitas sobre o DFD:

 

a) Análise do tempo: tempo de cada processo e tempo total do sistema. Se associarmos um tempo médio de realização de cada processo, é possível determinar o tempo total para realização do sistema de informação (da entrada até a liberação de funcionários ou agentes externos).

 

b) “Gargalos”: identificação de processos que “entravam” o sistema. Geralmente, são os processos que levam mais tempo. Pode-se identificar os gargalos como sendo os processos que provocam filas.

 

c) Processos em paralelo: processos que podem ser feitos simultaneamente, por pessoas diferentes. Geralmente, são processos que possuem a mesma entrada.

 

d) Análise de processos a automatizar: observando os processos modelados no DFD, pode-se determinar quais poderão ser automatizados e como.

 

 

Exemplo: DFD com processos em paralelo

 

Obs: os processos “5. Buscar livro” e “4. Registrar empréstimo”, no sistema de informação para retirada de livros da Biblioteca, podem ser feitos em paralelo (simultaneamente). Ou seja, se pessoas diferentes fizerem estes processos, o sistema como um todo poderá ser feito de forma mais rápida. Note: ambos os processos possuem o mesmo fluxo de entrada no DFD original.

 

 

 

Exemplo de análise do tempo: admitindo que o tempo médio para realização de cada processo do DFD acima é conforme a tabela abaixo:

 

Número do Processo

Tempo para realização (minutos)

1

1

2

2

3

1

4

3

5

7

6

1

 

Pode-se dizer que:

- o tempo para liberar o usuário caso a solicitação seja indeferida é de 4 minutos (em média);

- o tempo para liberar o usuário caso a solicitação seja deferida é de

a) 14 minutos, caso os processos 4 e 5 sejam feitos em seqüência (ou seja, não em paralelo);

b) 11 minutos, caso os processos 4 e 5 sejam feitos em paralelo, (ou seja, simultaneamente por pessoas diferentes).

 

O “gargalo” deste sistema é o processo “5. Buscar livro”, devido ao seu tempo demorado. É este processo que provavelmente gera filas.

 

 

Exercício: fazer análise dos DFDs “Devolução de livro na Biblioteca” e “Pagamento de Multa”

 

 

9         Aquisição ou coleta de informações

Formas de coleta de informações:

a)      Explícita (perguntando às pessoas)

b)      Implícita (observando pessoas)

c)      Inferência (dedução; exemplo: phenomenal data mining)

 

Tecnologias para coleta de informações:

touch screen, leitor ótico, câmeras, teclados, biometria, GPS, celular, web e Internet, correio eletrônico, sensores (movimento, luz, falta de luz, humidade, etc).

 

 

Exercício: que informações podem ser coletadas sobre clientes de um supermercado e como

 

10   Armazenamento da informação

Papel, Bancos de dados, textos, imagens, arquivos de vídeos e sons, documentos eletrônicos, documentos digitalizados como imagens, CDs, DVDs, fitas,

 

Estudo de casos

 

11   Disseminação e Recuperação da Informação

Técnicas e tecnologias

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA

Básica:

LAUDON, K. C.; LAUDON, J.P. Sistemas de Informação. LTC, 1999.

STAIRS, R. Princípios de Sistemas de Informação: Uma abordagem gerencial. LTC. 2000.

Complementar:

BERTALANFFY, Ludwig. Teoria Geral de Sistemas. Vozes. 1975.

MCGEE, James V. e Prusak, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Editora: Campus, 1995.

BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação: um recurso estratégico no processo de gestão empresarial. Editora: Atlas, 1998.

TORRES, N.  Competitividade Empresarial com a Tecnologia da Informação. Editora:  Makron Books, 1995.

CRUZ, T. Sistemas de Informações Gerenciais – Tecnologias da Informação e a Empresa do Século XXI. Editora: Atlas, 2000.

BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: Um Enfoque Gerencial. Editora: Atlas.

NETO, Feliciano A. A Engenharia da Informação. Editora: McGraw Hill, 1998.

REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e Sistemas de Informação. Editora: Brasport, 1999.  

MANAS, Antonio Vico. Administração de Sistemas de Informação. Editora: Érica, 1999.